22/04/2015

A propos de Fobem en Afrique: management de transition

Fobem a commencé son action en Afrique voici 20 ans, dans plusieurs secteurs d’activité (agroalimentaire, redressement de sociétés en difficultés, développement commerciale, …).  Nous développons nos activités dans plusieurs pays (République du Congo, Madagascar, Togo, Cameroun, RDC, Cote d’Ivoire, …).

Notre action première est de fournir l’aide et l’assistance aux entreprises qui requièrent nos services en management et en audit.

On a ainsi contribué à redresser nombre d’entreprises par l’introduction des techniques d’audit et de management novatrices et récentes (audit organisationnel, management multiculturel, mises aux normes ISO et HACCP, …).

A l’issue de cette période, nous avons choisi de nous implanter au Maroc, devenue entre-temps plateforme incontournable pour toutes activités en Afrique.

A propos de Fobem, nous aimerions pouvoir vous présenter notre maîtrise de l’entreprise et des contextes africains car, le développement futur de beaucoup d’entreprises se situe sur ce continent.

Management intérimaire en Afrique francophone ou Management de crise.

management de transition

Thierry OCULA

Manager intérimaire

Avec un chiffre d’affaires d’environ 340 millions d’euros et une progression à deux chiffres sur l’année 2012, le management de transition gagne de plus en plus de terrain. Si le marché français de cet « interim management » est encore en retrait par rapport à ses voisins européens, la pratique séduit de plus en plus d’entreprises. Quelles sont les compétences nécessaires et comment s’y former ? Zoom sur un phénomène débarqué des Pays-Bas au début des années 2000 Quelles sont les compétences d’un manager de transition ? Par Benjamin Dusaussoy 22 septembre 2014 |

Réorganiser un service, prendre en charge une entreprise, mener un projet stratégique de conduite du changement… En conjuguant une expertise pointue et de fortes capacités d’adaptation, le manager de transition se définit comme un opérationnel reconnu pour obtenir des résultats. Management de transition : la compétence pour évoluer ?

De plus en plus sollicités, les managers de transition ne sont plus uniquement vus comme un corollaire à la gestion de crise. D’après le dernier baromètre 2014 publié par l’Essec Business School, les missions de redressement ne représentent que 15 % des demandes. Près de 30 % se rapportent à une gestion de changement, presque autant à la conduite de projet. 25 % au management de relais, c’est-à-dire au remplacement temporaire d’un cadre clé de l’organisation.

Élargissement des domaines d’intervention Le rôle du manager de transition consiste à intervenir dans des situations urgentes et ponctuelles pour faire face à une situation que les compétences internes ne sont pas à même de résoudre.

Traditionnellement brigués par le secteur de la finance, leurs missions couvrent désormais un champ d’intervention bien plus large :

  • ingénierie,
  • IT,
  • logistique,
  • ressources humaines
  • marketing et communication.

« Les entreprises n’hésitent plus à intégrer un profil surdimensionné pour une période déterminée pouvant durer entre 6 et 15 mois, le temps d’auditer, de proposer et de mettre sur rails les actions concertées avec la direction », souligne Karina Sebti, directrice associée chez Robert Walters.

Assurer le transfert de compétences

Maîtrise d’un plan de sauvegarde de l’emploi, redressement d’un centre de profit, transfert d’activité, accompagnement de changements culturels… « La force du management de transition est d’être un spécialiste soit dans un domaine d’expertise, soit sur une problématique donnée », souligne Emmanuel Martin, associé gérant du cabinet Executive Transition Management.

A la différence d’un consultant, « il est à la fois une force de proposition et un opérationnel capable d’effectuer un transfert de compétences pour obtenir rapidement des résultats », ajoute Karina Sebti.

Faire preuve de neutralité et de leadership

Dans ces contextes d’urgence, le management de transition fait également appel à de solides capacités d’adaptation et d’intégration. « Il est nécessaire de savoir faire preuve de réactivité pour appréhender au plus vite la culture de l’entreprise et son fonctionnement, en plus de l’activité métier », témoigne Pascal Christin, référent management et coaching chez CSP Formation. Autres prérogatives indispensables, « la neutralité et l’indépendance, soutient Emmanuel Martin. Un manager de transition n’a ni passé, ni avenir dans l’entreprise qu’il intègre. Il est là pour accompagner et non pas pour se poser en donneur de leçons. » Tout en sachant faire preuve d’une autorité naturelle, de leadership.

Etre enclin à la mobilité

Restructuration d’une filiale ou développement d’un nouveau projet, le nombre de missions à l’étranger est en augmentation. Les entreprises peinent à faire valoir la mobilité interne à l’international, faute de candidats bénéficiant de l’expérience suffisante. La mobilité fait donc partie intégrante du quotidien des managers de transition, « susceptibles de partir du jour au lendemain », note Pascal Christin. Selon le baromètre 2014 sur la profession, en France, le nombre de missions se répartirait à l’identique entre la Province et l’Ile-de-France.

Benjamin Dusaussoy © Cadremploi

Auteur
thierry ocula

Gérant de la société FOBEM sarl Manager de transitions en Afrique